跟朋友合伙做串串香？没想清楚这四点都是在玩火

成功的合伙各有各的成功，但是失败的合伙，一定逃不了这个两个原因：

一、情感逻辑大于商业逻辑

许多朋友间的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹闺蜜基于对现状的不满，抑或是哥们几个眼红他人的一夜暴富，于是一顿觥筹交错，推心置腹，一人提议创业改变现状，另一个应声附议，双方击掌为盟，没精打细算过创业的柴米油盐，却幻想着成功之后“好嗨哟”！

激情一旦被撩起，任谁都浇不熄，签的协议叫做“十几年的友谊”，股权分配方式叫做“有难同当，有福同享”，分工方式叫“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，这种创业始于情感逻辑，看上去是生意，但是内核却跟商业没有多少关系，失败自然不言而喻。

二、股权设置不合理，利不清则权不明

合伙创业失败的几乎90%以上都是平分股权，这是始于情感逻辑的“有难同当，有福同享”。但是在商业逻辑上讲，两个对等的股东，也就等于两个对等的意见，谁都不是老大，一旦意见不合，就只能靠一张嘴巴说服另一种嘴巴，下面员工，也会不知道听这张嘴巴还是听那张嘴巴。最经典的案例，要数去年清华总裁班众筹开餐厅倒闭的新闻，30多个中国顶 级学府的总裁班学员，可谓人中龙凤了，集资700多万，大家出资金额一样，股权也一样，导致结果是这个团队没有leader，有些人出点力，有些人挂个名，但是出力的人跟挂名的人收益却是一样的，结果必然是大家都不了了之。

但是话又说回来，虽然朋友合伙创业问题多，但是一个人毕竟精力有限，资源有限，不找人合伙同样独木难支，那么怎么才能正确地合伙呢？

一、丑话说在前头，用商业逻辑打地基

合理的商业逻辑首先在股权设置，合理的股权结构应该满足四个字：大而不独。

要做到这点， 佳的股权结构应该是5:3:2，或者6:3:1，第 一股东不少于50%，第二股东不少于10%。

为什么要这样设置呢？就像上面讲的，当第 一股东有51%以上的股权对公司才有控制权，你才是这个组织的leader，决策才会有效率。

而对于第二股东股权要大于10%，是因为一个合格的合伙人，他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然，你找个合伙人，你95%股份他才5%，你的贡献是他的19倍，那就没有合伙的意义。

换个角度讲，你也要学会以这种股权设置，去寻找能力匹配、资源匹配的合伙人，根据商业逻辑出发找到人才与资源的合理配置。

但很多合伙还有一种情况，就是当自己有能力但是缺资金，而你找到的合伙人也只想出钱不出力，而当他的出资比例大过你，但是你又不想丧失公司的控制权，应对这样情况：

1、签署“投票权委托协议”，让他的投票权利转给你；

2、签署“一致行动人协议”，他必须听从你的决策；

3、设立AB股制度，A股投票权是B股的两倍，这样即使你的有少数股权，也会有跟多的投票权。

后是要签好散伙协议，中国古话说“散买卖不散交情”，合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况，所以提前签好散伙人协议，必须规定退出后股权的处置情况，回购价格，违约条款等，这是避免反目成仇 好的办法。

二、脱离能力互补谈分工合作都是耍流氓

很多人合伙之前都谈好了分工合作，你负责外勤，他负责内务，设定好的责权利，但制度是死的，人是活的，现实中往往一方工作出现失误了，另一方难免质疑，然后就慢慢插手，久而久之，又变成合作不分工，相互指责。

一个熟悉后厨的操作管理就负责厨房，一个前厅运营管理就负责建前厅，彼此能力互补，才是不互相干涉的基础，也才能实现真正意义的分工合作。

第三、共同进步，解决未来分歧

也有些合伙人经历了亏损的泥潭不分家，扛过了经营的困境不吵架，后在扩大经营生意蒸蒸日上之时，却分道扬镳。这是为什么呢？很多人把原因归于彼此可以同患难，不能共富贵。这只是表面理由，真正深层的原因在于认知不同步。

合伙创业抗得过创业初期，当时双方的认知学识复合当时的经营要求，但是经营扩大之后，当一家店变成上百家店，一家小公司变成一家大公司，它对于创始人的能力认知就会发生质变，而这时一旦双方不是共同进步，存在认知的差异，那么就为矛盾买下伏笔了。

第四、利用合伙人机制做好员工激励

俗话说水能载舟，亦能覆舟，虽然合伙做生意有满满的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在员工激励方面起作用。

“358合伙人制”是指：

“3”是指3%，所有店长考核排名靠前的，可以获得干股收益，不用出资，即可分红。

“5”是指5%，如果一名店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资投资入股5%。

“8”是指8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以获得新店投资入股8%的权利。

从实际上，解决了人才培养的三大问题：

一，358合伙人机制将人才培养与股权激励直接挂钩，解决了人才培养的动力问题。

二，358合伙人机制通过股权激励将老店长的激励收益持续同新店长的绩效表现挂钩，有利于人才的长期培养，解决了人才培养的短视问题。

三，358合伙人机制中老店长需投资才能入股新店，有利于强化人才培养的成效和责任意识，解决了人才培养的“结果负责”问题。

小结：

如果问大家，你觉得中国成功的合伙人是谁吗？也许很多人会说，是《三国演义》的刘关张，但也有很多人不知道，刘关张在公元184年决定起义征讨黄巾军，直到公元214年在蜀中建立根据地，整整花了30年时间。

这30年间刘关张三兄弟一直处于颠沛流离，被动挨打的状态。但哪怕是居无定所，曹操还是挖不动关羽，分散不了他们三人，为什么呢？

马云谈到自己的组织观时，这样说过，三级的组织是共同规则，二级组织是共同利益，一级组织是共同信仰，顶 级组织呢？是至情至圣。刘关张正是这样至情至圣的顶 级组织，这也是我们所有合伙创业的终 极榜样。

后，不要用兄弟情义来追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情义。

祝愿大家的合伙创业，都有一个至情至圣的结局。