串串香店精益化管理真正“各司其职”，生意才会向上走

团队发展比作斜坡上前行，发展停滞了，团队并不会停在原地，而是会下滑。流程跟不上门店发展速度、高管流失、没有跟进互联网等原因，都可能会让门店走下坡路。

如何固化团队的流程、管理，如何稳定住团队发展，让团队向上走？要想团队不滑坡，靠人不如靠管理体系。

人的精力、思维有限，管理体系才是稳定企业在斜坡上发展的“销子”。

精益化生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

丰田生产方式被认为是世界上为精益的生产管理方法，自1942年由创始人大野耐一公布以来，世界各国的企业都在学习。中国各行业的管理法，都或多或少受到精益化生产的影响。

丰田精益生产方式的关键在于“全员参与”和“持续改善”。每个员工都可以提出问题、提出改善问题的办法。“提案制度”在全体员工的智慧下成为精益管理中“持续改善”的精髓。

维持、改善、创新才能让企业向上发展，这个过程中各岗位的工作必须各有重点。孔健说，精益化管理的秘诀在于：基层要有执行力，中层要有改善力，高层要有决策力。

降成本、提效率，只有一线员工清楚怎么做

如何降低成本？如何提高效率？这是很多门店高管在思考和解决的事情，大家并不觉得高层考虑这样的问题有何不对。在很多门店中，高管承担着所有责任和目标达成，成本、质量、效率、人才培养等。

但成本和效率是基层员工的工作内容，每天做着具体的事情，他们才清楚成本、效率如何改善和提高。

日本五十铃是一家汽车企业，在上世纪90年代时受经济环境影响，不得不关闭部分生产工厂。当时五十铃品牌旗下有大中小多种类型卡车，同时在一家工厂生产，怎么规划安排？管理者和专家们束手无策。

这个当时近乎不可能完成的任务，终实现。完成这个任务的并不是高薪聘请来的专家，而是一线技术人员，一线员工用自己的经验和智慧合理规划了一条生产线同时生产多品种卡车的方案。

成本、效率如何控制，应该是由基层员工来思考和解决，而不是高层。因为高层在这些问题上不起到决定性影响，基层员工去发现、思考、解决，才能真正改变成本和效率。

“如果总经理去端盘子上菜，那不如用总经理的薪水请十个服务员，服务员端菜肯定比总经理端得好”。

同样，人力资源、管理效率、组织内耗是中层需要思考解决的问题，中层需要负责门店短期内的发展和是否具备足够高的工作效率，而高层需要思考的是门店成长和长期发展。

员工什么时间、做什么？要和岗位相匹配

管理常说“各司其职”，每个岗位的员工做着自己应做的事情、做够应有的时间，才能保证团队可以稳定持续发展。

那么，你家各个岗位的员工，在自己岗位上都做些什么、做了多久、是否合理？

以门店八小时工作制为例，基层员工重要的是执行，每天要用七个小时左右的时间完成好基本工作，剩下的一个小时用来想想自己手上的工作有没有可以改进、改善的。

中层员工除了执行之外，还要有改善创新。每天用三至五个小时的时间，高质量完成每天的具体工作，剩下的时间用来进行改善和创新，中层的改善才能带领一线员工改善。

而高层管理人员应该做品牌拉伸、战略、预决算，用战略、体制、流程带领企业发展。高层用八分之一的时间走到一线做了解，剩下的时间就可以用来通过精益化管理的工具、流程和体系，进行不断的改造、修正和创新。

门店内部真正“各司其职”的情况下，高层管理者对团队的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对团队的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对门店的成本、质量和短期效益做出贡献。

当所有的管理者都能够做出贡献的时候，门店发展就可以获得稳定持续的成长。